Vko 19/22: Megatrendien vaikutus
Miten pyrit huomioimaan arvioidessasi yrityksiä laajojen ja läpileikkaavien megatrendien, paradigmojen ja muiden isojen muutoksien vaikutuksia tulevaisuudessa? Automaatiosta, digitalisaatiosta ja robotisaatiosta puhutaan paljon ja harva toimiala ja yritys päässee karkuun niiden vaikutuksilta, vaikka ei olisikaan varsinainen teknologiayritys, joihin et juuri sijoita. Miten tällaiset trendit vaikuttavat eri yrityksiin, mitkä mahdollisesti selviytyvät parhaiten ja kenties onnistuvat parhaiten implementoimaan trendien vaikutuksia yrityksen toimintaan ja vielä enemmän hyötyvät tällaisista muutoksista ja onnistuvat vahvistamaan näillä parhaiten kilpailuetuaan?
Mielenkiintoinen kysymys. Olen aiemmin (viimeksi viikon 37/20 blogissa) kertonut tarkemmin, miksi en sijoita megatrendien perusteella ja miksi pidän sitä jopa vaarallisena lompakolle. Lyhyt versio on, että muutokset kestävät usein odotettua kauemmin eikä menestyjien valinta suinkaan ole helppoa, vaikka jälkikäteen saattaa siltä tuntua.
Mutta kysymyksesi ydin – kuinka pitäisi analysoida eri megatrendien vaikutuksia kaikkiin muihinkin yhtiöihin ja mitkä yhtiöt yleensä selviävät parhaiten muutoksista on minusta juuri se oleellinen megatrendeihin liittyvä kysymys, ekä siihen ole aivan yksiselitteistä vastausta.
– – –
Ensin pitää ehkä muistaa, että teknologia on yleensä vain työkalu. Esimerkkinä käy robotisaatio. Oma ensikosketukseni teollisuusrobotteihin oli 33 vuotta sitten, kun vierailin Sandvik Coromantin kääntöterien tehtaalla Gimossa (Norrtäljen ja Gävlen välissä). Jo silloin robotit hoitivat kokonaan tuotannon, joskin ihmisiä tietenkin tarvittiin esimerkiksi laaduntarkkailuun ja pakkaamiseen.
Robotti ei siis ole mikään uusi keksintö, eivätkä robotit silloinkaan mitenkään selittäneet Sandvikin kilpailukykyä. Kilpailijathan pystyivät hankkimaan sellaisia aivan yhtä lailla kuin Sandvik. Ne olivat vain työkalu tuotantokustannusten vähentämiseen. Joten mikä selittää Sandvikin kilpailukyvyn?
Väittäisin kokemusteni perusteella, että ainakin 90% yhtiön menestyksestä riippuu siitä, että pienet asiat tehdään oikein. Fokuksen on aina – siis aina – pysyttävä asiakkaiden palvelemisessa mahdollisimman hyvin. Henkilöstö on pidettävä tyytyväisenä ja kustannuksia on pidettävä kurissa. Resepti on yksinkertainen, toteutus on vaikea puoli.
Sandvik Coromantin (ja sen sisaren Seco Toolsin) menestys on nähdäkseni lähtöisin siitä, että yhtiö on vuosikymmenten saatossa oppinut myymään asiakkailleen tuotteiden sijasta lisäarvoa. Yhtiöllä on alallaan maailman laajin tekninen palveluverkosto ja ratkaisut räätälöidään asiakaskohtaisesti. Hinnoittelu on sen mukaista mutta, kun asiakas tietää säästävänsä kuluja hän maksaa mielellään vähän enemmän kuin kilpailijoiden tuotteista. Oleellisinta on, että fokus on aina pysynyt asiakkaissa. Se on mielestäni jopa osa yhtiön ”DNA:ta”, siis pitkäaikaista yrityskulttuuria.
Toinen oleellinen asia, jossa Sandvik on minusta myös hyvä esimerkkitapaus on se, että ei pidä pelätä epäonnistumisia, vaan pitää uskaltaa kokeilla uutta. Stefan Widing on toimitusjohtajana tehnyt useita yritysostoja, jotka laajentavat Sandvikin palveluosaamista erilaisten teknisten ratkaisujen avulla. Suuri osa niistä varmaan epäonnistuu, mutta jos ei uskalla kokeilla, harvoin menestyykään.
Sandvik on tietysti vain yksi esimerkki ja toisissa yhtiöissä menestystekijät ovat toisenlaisia. Esimerkiksi Harley-Davidsonilla ja John Deerellä brändi, Orklalla vähittäiskaupan tuntemus ja kuluttajabrändit, Strategic Educationilla koulutusosaaminen sekä HHLA:lla sijainti. Mutta monet yhtiöistämme (ainakin Vaisala, Exel Composites, Air Liquide, Fastenal, Novozymes ja Brembo) ovat saavuttaneet kilpailukykynsä juuri kilpailijoita paremmalla teknisellä osaamisella ja teknisellä palvelulla.
– – –
Joskus toki käy juuri kuten ounastelit, että joku yhtiö voi menettää asemansa teknisen kehityksen vuoksi. Esimerkkejä voisivat olla IBM, joka sivuutti siirtymisen isoista keskustietokoneista pienservereihin ja Kodak, joka sivuutti siirtymän filmistä digikuvaukseen sekä Nokia, joka ehkä sivuutti tarpeen joukkoistaa puhelinten sovelluskehitys ”ekosysteemin” avulla. Mitä niissä tapahtui?
Itse näkisin, että byrokratia on yhtiön pahin vihollinen. Sen lisäksi, että se tuhoaa yhtiön ”menestyskolminaisuuden” (asiakastyytyväisyys, henkilöstön tyytyväisyys, kustannuskuri) kolmannen pilarin se johtaa usein siihen, että kokeiluja ei uskalleta tehdä virheiden pelossa eikä päätöksiä synny riittävän nopeasti ja tehokkaasti.
IBM ehkä luuli liikaa olevansa teknologia- eikä palveluyhtiö, Nokia ehkä luuli olevansa teknologiayhtiö eikä kuluttajabrändi ja Kodak luuli osaamisensa olevan kameroissa, vaikka se oli elämyksissä ja brändissä, siis ”Kodak Momentissa” (filmissä silloin, mutta olisi yhtä hyvin voinut olla vaikka Adoben tai Instagramin palveluissa nyt). Jokainen noista yhtiöistä siis menetti fokuksensa asiakkaisiin. Se on varma tapa epäonnistua.
Hankalinta on varmasti niillä yhtiöillä, joiden kilpailukyky perustuu ainoastaan tiettyyn teknologiaan. Jos kilpailija keksii paremman vempaimen kilpailukyky voi haihtua hyvinkin nopeasti. Sen sijaan esimerkiksi brändin arvo säilyy yleensä hyvin hoidettuna vuosikymmeniä ja antaa siten yhtiölle aikaa sopeutua muutoksiin.
Megatrendit nimittäin eivät vaikuta yön yli. Esimerkkinä oli jo 1990-luvun alussa selvää, että filmi muuttuisi digitaaliseksi ja Kodak sinnitteli vielä senkin jälkeen parikymmentä vuotta. Vahva brändi antoi sille aikaa sopeutua, mutta jostain syystä yhtiö ei siihen kyennyt. Ehkä siitä oli tullut liian byrokraattinen.
– – –
Pahoittelen rönsyilevää vastausta, mutta kysymys oli niin mielenkiintoinen, että se vaati lähestymistä useammasta tulokulmasta.
Lyhyt vastaus on, että niin kauan, kun yhtiö tekee pienet asiat oikein, ei megatrendeillä yleensä ole niin väliä, vaan yhtiö keksinee parhaan tavan sopeutua niihin. Mutta jos ei tee pieniä asioita oikein, tuskin pystyy tekemään oikeita strategisia päätöksiäkään.
Vastaan seuraavan kerran kysymyksiinne perjantaina 26. toukokuuta.
PhoebusBlogista
Hyvät Phoebuksen osuudenomistajat,
Vastaan näillä sivuilla sijoittajilta saamiini kysymyksiin (yleensä) perjantaisin. Yritän ryhmitellä kysymykset niin, että Phoebuksen kannalta mielestäni olennaisimpiin vastaan ensin. Näin keskustelun seuraaminen on toivottavasti helpompaa.
Muistakaa, että tyhmiä kysymyksiä ei ole. Hoidan teidän rahojanne, joten teillä on oikeus kysyä kaikesta, joka mieltänne askarruttaa. Toivon, että te myös käytätte tätä oikeuttanne. Arapaho-intiaanien sanoin: “If we wonder often, the gift of knowledge will come.”
Kysyä voitte sähköpostitse. En vastaa anonyymeihin kysymyksiin. Sen sijaan kysyjät säilyvät vastauksissani kaikki anonyymeinä. Siksi otan näihin viesteihin mukaan myös joitakin sellaisia kysymyksiä, joita kysyjä ei välttämättä ole tarkoittanut tähän blogiin.
Otan mielelläni vastaan kehitysehdotuksia.
Tässä blogissa esittämäni ajatukset eivät ole sijoitusneuvoja. Ensinnäkin siksi, että oikea neuvo riippuu jokaisen sijoittajan taloudellisesta tilanteesta. Toiseksi, en tässä syvenny käsittelemiini aiheisiin läheskään sillä tarkkuudella kuin varsinaisessa neuvonnassa pitää tehdä.
Asiakaskohtaiseen neuvontaan Seligson & Co:lla on varainhoidon palveluita, jotka ovat maksullisia ja edellyttävät erillistä sopimusta. Lisätietoja ja yhteyshenkilöt tästä.
Ystävällisin terveisin,
Anders Oldenburg, CFA
salkunhoitaja