Vko 02/07: Exel /Nardelli /tekniikka

1. Salkunhoitajalta: Exel

Exel ilmoitti toissapäivänä, että Aki Karihtala ottaa yksin vastuun Sport-toiminnasta Mika Sulinin erotessa yhtiön palveluksesta. Se on mielestäni loistava uutinen!

Ei niin, että minulla olisi mitään erityista Sulinia vastaan. Mutta minusta on selvää, että Sportissa ei olla savutettu niitä hyötyjä, joita haettiin liiketoimintaa yhtiöittämällä ja nimittämällä Sulin Exel Sports Oy:n johtoon. Siis sitä, että eriyttämällä operatiivinen johtaminen (Sulin) kasvu- ja kehityspanostuksista (Aki), jälkimmäisille saataisiin enemmän resursseja. Pikemminkin vaikuttaisi saadun aikaan enemmän sekaannusta.

Ongelma näkyy mielestäni hyvin kun katsoo, mitkä ovat olleet Exelin määrittelemät Sulinin ja Akin vastuut. Sulinin osalta ne olivat:

• Sport-liiketoimintojen johtaminen ja kehittäminen
• Sport-liiketoimintojen strategian kehittäminen ja toteutus
• Vastuu liiketoiminnan tuloksellisuudesta
• Pääasiakassuhteet

Vastaavasti Akin kohdalla:

• Sportin strategian kehitys
• Nordic Walking -liiketoiminnan kehitys
• Nordic Walking -liiketoiminnan kansainvälinen laajentaminen
• Sportin mallistokehitys

Mieleeni tulee vanha sanonta kokeista ja sopista.

Aki on toiminut Exelissä 20 vuotta, Sportin liiketoimintajohtajana ennen yhtiöittämistä ja sitä ennen markkinointijohtajana. Väittäisin jopa, että koko Exelin tunnettuus sport-puolella on hyvin pitkälle Akin aikaansaannosta. Nukun huomattavasti paremmin kun hän on nyt taas selkeästi puikoissa.

Varsinkin kun arvostan erittäin korkealle myös teollisuuspuolen vetäjää, Vesa Korpimiestä. Mutta, en edelleenkään ymmärrä hallituksen syksyllä tekemää korkeimman johdon valintaa.

Hieman lisää Exelistä, ja paljon muuta ajankohtaista, löytyy tänään illalla nettiin ilmestyvästä neljännesvuosikatsauksestamme.

2. Salkunhoitajalta: Johdon merkitys

Vuoden alku on tarjonnut meille erinomaisen oppitunnin yritysjohdon ja yrityksen kulttuurin merkityksestä yhtiön – ja näin ollen sijoituksen – menestymiseen. Mitä parasta, oppitunti on täysin ilmainen, koska emme omista kyseistä osaketta. Puhun tietenkin Home Depotin toimitusjohtajan Bob Nardellin potkuista, jotka ovat olleet niin vahvasti esillä hänen naurettavan kokoisen 210 miljoonan dollarin irtisanomispalkkionsa takia.

Phoebuksen kirjasuositusten joukossa on General Electricin legendaarisen pääjohtajan Jack Welchin muistelmateos Jack – Straight from the Gut. Se kertoo ennen kaikkea tarinan Welchin seuraajan valinnasta, joka päätyi Jeff Immeltiin, joka on edelleen GE:n johdossa. Kisan häviäjät pääsivät myös heti DJIA-yhtiöiden johtoon. James McNerney 3M:lle ja Bob Nardelli Home Depotiin. Mutta, kumpikaan ei ole enää näiden yhtiöiden palveluksessa ja se on tarina, jota kannatta hetken miettiä.

Luin Welchin kirjan sen ilmestyessä vuonna 2001 ja katselin kiinnostuneena, mitä kyseiset herrat olivat ensimmäisen vuotensa aikana tehneet uusissa yhtiöissään. Reagoin jo silloin siihen, että kumpikin yritti siirtää GE:n johtamistavat suoraan uusille työnantajilleen, vaikka näillä oli omat yrityskulttuurinsa, jotka poikkesivat merkittävästi GE:n kulttuurista. Myös liiketoiminnan logiikka oli kaikissa erilainen.

GE on ollut suuri menestystarina, vaikka sen kulttuuri on äärimmäisen raadollinen. Itse asiassa kulttuuri muistuttaa lähinnä sitä, minkä tapaa johtavissa investointipankeissa ja konsultointiyhtiöissä. Kulttuuri sopii hyvin GE:n rahoitustoiminnoille, jotka enimmäkseen eivät ole kuluttajakeskeisiä vaan business-to-business -rahoitustoimintaa. Osia tästä kulttuurista voi sopia myös agressiiviselle teollisuusyhtiölle, kuten GE on osoittanut (joskin epäilen henkilökohtaisesti hieman sen kestävyyttä).

3M on teollisuusyhtiö, mutta kovin erilainen kuin GE. Se on aina ollut erittäin innovatiivinen, ja sen toiminnasta suuri osa tapahtuu insinööritaidon ja kuluttajan rajapinnassa (kyllä – sellainenkin mielestäni löytyy!). McNerneyn aikana 3M ei kehittynyt hyvin, mutta ei myöskään hajonnut. Six Sigma ja vastaavat tuottavuuden parannusohjelmat saattoivat tehostaa tuotantoa, mutta samalla innovatiivisuus – 3M:n ylpeyden aihe – kärsi. En ollut yllättynyt kun McNerney lähti Boeingiin. Sen sijaan olin yllättynyt kun hänenkin seuraajansa valittiin ulkoa (keilailuvälineyhtiö Brunswickistä). Luulisi fiksuista ihmisistä koostuvan hallituksen oppivan läksynsä kerralla?

Home Depot oli sen sijaan täysin eri planeetalta kuin GE. Vähittäiskauppa – myös rautakauppa – on puhtainta kuluttajapalvelua mitä löytyy. Siinäkin tehokkuus on toki valttia, mutta tehokkuutta harvoin saadaan aikaan keskitetyllä käskytykseen perustuvalla johtamisella. Uskon henkilökohtaisesti siihen, että kuluttajapalveluissa päätöksenteon on syytä olla mahdollisimman hajautettua, koska jokainen asiakas on erilainen ja jokainen asiakaspalvelija on erilainen. Hajautetun organisaation suurin haaste on luoda niin vahvat yhteiset arvot (yrityskulttuuri), että konsepti pysyy samankaltaisena vaikka sen toteuttavat tuhannet kauppojen johtajat erittäinkin itsenäisesti.

Olen juuri lukemassa Home Depotin perustajien Bernie Marcusin ja Arthur Blankin kirjaa Built from Scratch: How a Couple of Regular Guys Grew The Home Depot from Nothing to $30 Billion. Se kertoo erittäin paljon yhtiön kulttuurista, jonka keskeisiä tekijöitä olivat henkilöstöstä huolehtiminen ja siitä seuraava henkilöstöön luottaminen, joka tarkoittaa hajautettua toimintamallia. Nämä yhdessä mahdollistavat ylivoimaisen asiakaspalvelun, joka johtaa suurempaan myyntiin (per neliö), joka mahdollistaa alhaiset hinnat kannattavuudesta tinkimättä jne. Siis hyvin samankaltainen kulttuuri kuin meidän salkkuyhtiöistämme esimerkiksi Handelsbankenissa (ja käsittääkseni Fastenalissa).

Tämä oli alusta alkaen Home Depotin toimintatapa (se on yleensä laitettu Marcusin ansioksi, mutta kirjaa lukemalla huomaa, että yhtiön varsinainen sielu taisi olla Blank, joka loistavien johtajien tavoin ei tehnyt itsestään suurta numeroa). Erityisen kiinnostavaa on, että kummatkin herrat kertovat kirjassaan moneen otteeseen, että kulttuuri ja ihmiset ovat Home Depotin ainoat uniikit kilpailutekijät. Ja silti hallitus päätti vuonna 2000 ottaa Blankin tilalle yhtiön johtoon ulkopuolisen, joka alkutöinään tuhosi yhtiön kulttuurin! Uskomatonta, mutta valitettavasti totta.

Jos ette halua investoida kirjaan, voitte ilmaiseksi todeta saman lukemalla ensin HD:n vuosikertomukset vuosilta 1982-1999 (Marcus/Blank) ja sitten verrata niitä vuosikertomuksiin 2000-2005 (Nardelli). Kaikki löytyvät täältä:

http://ir.homedepot.com/annual.cfm

Home Depot alkuaikoinaan on hyvä esimerkki oivasta asiakaspalvelukulttuurista. Tietenkin – eihän siitä muuten olisi tullut maailman menestyksekkäin rautakauppa. Silti Home Depot ei mielestäni ole läheskään parhaita yrityksiä, joihin olen törmännyt. Samat elementit, paljon johdonmukaisemmin toteutettuina, löydätte Sam Waltonin kirjasta Made In America: My Story, Les Schwabin kirjasta Pride in Performance: Keep It Going tai jopa Ken Iversonin kirjasta Plain Talk: Lessons from a Business Maverick (vaikka Nucor onkin puhdas teollisuusyhtiö).

Entäpä nyt? Tarkoittavatko Nardellin potkut, että Home Depot voisi olla meitä kiinnostava sijoitus? En usko. Kun vähittäiskaupassa kerran tuhoaa palvelukulttuurin, jäljelle ei oikein jää pysyviä kilpailuetuja. Nardellin aikana HD:n ylimmästä johdosta vaihtui 98% ja uusista rekrytoinneista yli puolet tulivat talon ulkopuolelta. Yhtiö teki myös paljon yritysostoja, toisin kuin Marcusin ja Blankin aikana. Siksi uskon, että HD ei enää tule olemaan entisensä, vaikka uusi toimitusjohtaja olisikin edeltäjäänsä parempi. Hyvä yhteenveto tilanteesta löytyy vaikkapa tästä:

http://www.msnbc.msn.com/id/16469224/

Lukujen valossa Home Depot ei toki ole mikään kriisiyhtiö, päinvastoin. Viimeksi kuluneen 12 kuukauden aikana se on 90 miljardin dollarin liikevaihdolla tehnyt 9,85 miljardia tulosta ennen veroja, ja nykyhinnalla (USD 40) sen P/E-luku on vain 13,4x, joka näin vahvalle firmalle on alhainen. Lyhyellä aikavälillä (2-3 vuotta) se voi olla erittäinkin hyvä sijoitus. Mutta, tuntien GE:n tuloksen kaunistelua suosivan kulttuurin (josta Welch kirjassaan kertoo, ja jonka huomaa tavatessaan GE:n ihmisiä) ja muistaen, että mammutit kaatuvat hitaasti, en itse uskaltaisi yhtiöön pitkällä aikavälillä sijoittaa.

Sanoin, että Home Depot on loistava ilmainen oppitunti. Kokemukseni mukaan oppii parhaiten kun itse miettii asioita, joten minun ei ehkä pitäisi tarjota omaa tulkintaani. Teen sen silti. Ne teistä, jotka todella haluatte oppia, voitte jättää seuraavan yhteenvedon lukematta, kunnes olette muodostaneet oman käsityksenne asioista.

Minun tulkintani oppitunnista ovat:

1. Yritysjohdon merkitys on sijoituksen onnistumiselle keskeinen. Tämä koskee, paitsi toimivaa johtoa, myös hallitusta (koska se rekrytoi toimivan johdon). Sekä HD:n että 3M:n tapauksissa suurin ongelma näyttäisi olleen yhtiöiden hallituksissa.

2. Johto kannattaa lähes aina rekrytoida talon sisältä. Menestyvässä yhtiössä on vahva kulttuuri,jonka ansiostayritys yleensä on tullut niin menestyneeksi kuin se on. Ulkopuolinen johtaja usein ei riittävästi ymmärrä toiminnan luonnetta ja tekee siksi asioita, jotka eivät ”istu” kyseisen yhtiön toimintaan, josta seuraa niin henkilöstön vaihtuvuutta kuin (siitä johtuvaa) asiakkaiden katoa. Lopulta siitä seuraa johdon vaihto, mutta silloin voi olla jo liian myöhäistä.

3. Johdon asenne näkyy usein sen palkkauksessa. Kokemukseni mukaan on olemassa – hieman karrikoiden – kahdenlaisia yritysjohtajia. On niitä, jotka näkevät päätehtäväkseen tehdä kilpailijoita enemmän rahaa omistajilleen (ja itselleen). Ja on niitä, jotka näkevät yhtiön ja sen asiakkaat ”laajennettuna perheenä”, jonka hyvinvointi on pyrittävä maksimoimaan. Yksinkertaistaen, on itsekeskeisiä johtajia ja on niitä, jotka ajattelevat muita ennen itseään. Jälkimmäisten palkat ja palkkiot ovat yleensä pienempiä, mutta yllättävän usein he ovat silti ne, jotka saavat aikaan parhaita tuloksia.

Tämä on melko itsestään selvää, kun sitä hetken miettii. Jos yritysjohtaja väittää olevansa yhtiölleen satoja kertoja arvokkaampi kuin alaisensa, hän on egotripillä, joka ei lupaa hyvää. Keskimäärin, amerikkalaisen suuryhtiön toimitusjohtaja tienasi vuonna 2004 noin 431 kertaa enemmän kuin keskimääräinen työntekijä. Ja keskiarvo kätkee suurimmat egotripit, kuten sen, jolla Nardelli oli.

Hyvissä yhtiöissä johto ymmärtää, että yrityksen menestyminen riippuu kaikista työntekijöistä, ei vain ylimmästä johdosta. Esimerkiksi Whole Foodsilla on käytössä palkkakatto, jonka mukaan korkeimmin palkattu henkilö voi tienata maksimissaan 19 kertaa sen, mitä henkilöstö keskimäärin tienaa. En itse asettaisi näin absoluuttisia rajoja, mutta ajattelutapa on mielestäni aivan oikea. Kuten olette Phoebuksen Vuosikirjaa lukiessanne ehkä huomanneet, meidän yhtiöidemme johtajat ovat hyvin palkattuja, mutta eivät parhaiten palkattuja. Se ei ole sattumaa.

3. Yritin kirjoittaa vastausta blogiin, mutta toistuvasti tuli kommentti: ”yksi kirjoittamistasi sanoista on liian pitkä”? No, kirjoitan asiani tätä kautta.

Fastenalin kirjaa etsiessäni löysin mainion perustietosivuston firmasta, jota sijoittajaystävämme voivat arvostaa.

www.answers.com/topic/fastenal-company

 Koska se on pitkä sivusto, harva sitä lukee… 😉 Siksi halusin jakaa Blogin lukijoiden kanssa allaolevan, jossa taas nähdään, kuinka hyvät ideat ovat usein yksinkertaisia (kunhan ne ensin joku keksii…).

The idea for Fastenal was conceived by 11-year-old Robert (Bob) A. Kierlin. When Kierlin assisted his father at the family’s auto supply shop in Winona, Minnesota, he noticed that customers typically drove from store to store looking for fasteners that they needed for particular jobs. If a hardware store did not have the right nut or bolt, the owner would often send the customer to the Kierlins’ store, and vice-versa. In many instances, Bob noted, the fastener simply could not be found and the buyer would have to place a special order and wait. ”I wondered if you could put together a store with all the parts,” Kierlin recalled in the November 9, 1992 issue of Forbes.

Juuri Näin.

Juuri näin. Tähän ainoa sopiva vastaus, jonka keksin, on Charlie Mungerin lainaaminen:

”I have nothing to add”.

Tekninen ongelmasi johtuu IT-teknisistä syistä. Sanojen pituus on rajoitettu, jotta sivun layout pysyisi kasassa (älä kysy minulta siitä sen enempää). Jos jatkossa on tarvetta lisätä kommentteihin linkkejä, voit pilkkoa ne lyhyempiin osiin ja lukija voi sitten kopioida ne erikseen ja yhdistää ne selaimensa URL-ikkunassa.

Ei kovin yksinkertaista tai tehokasta, mutta pitäisi toimia.

.